服务设计是一门融合性的学科，通过对人、物、行为、和社会之间系统关系的梳理，以用户为中心，重新规划组织资源，促进组织运作，提高员工效率，最终提升用户体验。 国家统计局最近发布的“新中国成立70周年经济社会发展成就报告”显示，从1952年至2018年，我国服务业增加值从195亿元扩大到469575亿元。2018年服务业占P比重达到52.2%，已成长为国民经济第一大产业。 与冷冰冰的硬件制造不同的是，服务的起点是人，无论是新零售还是“智能 +”，都将以用户为中心，围绕个性化和人性化的需求而展开。 2008 年，桥中设计创始人黄蔚突发奇想，决定开一家精酿啤酒吧——“开巴”。当时人们对于啤酒的看法还停留在五元一瓶的便宜啤酒上，50 多元一瓶的精酿啤酒听来有些匪夷所思。但是她，通过服务设计完全可以创造出一个市场。 服务设计的核心是用户，设计师需要从精酿啤酒用户的角度来看他们的行为、情感需求和文化背景，最终酒吧的对象锁定在啤酒爱好者、美食达人和氛围享受者。 共创是服务设计中的第二个步骤。精酿啤酒吧涉及的利益相关方包括供应商、服务人员、意见、消费者以及服务设计师等，这些人要共同参与意见的制定，确保利益不受到损害。 第三步采用的是用户旅程图。设计师需要将每个与客户的触点，包括产品、、界面都规楚，打造有节奏的用户情绪体验。 第四步则是用整体性带来完整的品牌。考虑端到端的服务流程，融入关键利益方，把各触点。比如黄蔚为每种啤酒都搭配相应的杯子，推出与之配对的美食，创造异国风情的酒吧，为酒吧推出设计师之夜、各类音乐活动等，从听说、预订、入座、了解、下单、享用、沉浸、分享、结账、连接、评论、回头这 12 个环节构建一场完整的体验，并且力求在视觉、嗅觉、味觉、听觉和触觉的五感上达成完美。 第五步是迭代。针对每一个触点不断推陈出新、评估影响、迭代。比如在开巴的第一个酒单中，黄蔚按照精酿啤酒的名称来做设计，但这些陌生的名词对消费者形同虚设；2.0 的版本中，她以“国家”对酒品进行分类，这一做法了顾客的联想。但是她发现此举不能让用户区分精酿和工业啤酒，到了 3.0 版本，决定以口感风味和度数来对啤酒进行分类，顾客的兴趣和点单速度大大提高。 “这些是服务设计的基本原则，服务设计是门融合性学科，通过对人、物、行为、和社会之间系统关系的梳理，以用户为中心，重新规划组织资源、促进组织运作、提高员工效率，最终提升用户体验。”黄蔚说。 当今消费者的一个重要的变化趋势就是变得“”“个性”，因而服务设计在消费升级中的价值逐渐凸现。 以创新而闻名的戴森推出一款“”的电风扇，只能定向吹一个人。戴森控制品类高级设计工程师 Ben Lowson 说，“我们提创新的想法时，通常不会囿限于某个类别或是框架，有时是针对用户的问题来看有没有解决方案，有时则是借助技术的发现和进步来推演消费者的需求，但这两者都要论证商业可行性后再进入研发的流程。” 如同 3M 即时贴的发明，起初研发人员并不知道这种低黏性的胶可以用在哪里，戴森的工程师们发现鹞式战斗机上的一个气流原理，当两股强劲的气流相遇之后，可以汇聚成一股精准定向的全新气流。于是戴森围绕这一技术发现展开市场研究。Ben 说，“我们在调研中发现，每个人对于温度的感受是不同的。卧室里夫妻俩常会有人怕冷，有人贪凉；在公司有人想吹风扇，有人不喜欢，常常会引起矛盾，这些细微的需求中便隐藏着商业机会。” 最终戴森将气流聚合技术与消费者的个性化吹风需求结合，发明了一款只吹一个人的“”电风扇，拓展出一个充满人性关怀的品类。“在这个案例中，你可以看到服务设计是可以重新定义行业的。” 黄蔚说，“我们定义的是消费者的需求，而不是产品。只有这样，更多的产品、更多的商业模式、更多的创新才会浮在桌面之上。”服务设计师的职责正是从用户所回答的“想要”里分析出真正的“需要”，把具体的问题提抽象的需求，“针对抽象需求的创新才不会是头痛医头，脚痛医脚。”黄蔚说。 洋酒在进入中国时，要跨越文化障碍，同样需要服务设计。因为口味是一种文化，是长年累月的积累而形成的一时一地的特色。 帝亚吉欧首席威士忌调配大师，被称为高端威士忌领域的“风味探寻者”的克雷格·华莱士（Craig Wallace）在三年前遇到的问题是，如何让中国的烈酒消费者更适应威士忌的口味。 黄蔚说，用户对于体验的是立体的，通常从五感（视、听、嗅、触、味）开始，每一种感官体验都是其中的一部分。协调、设计五感触点的比例和优先度时必须考虑想要达到的目的——是想要强调品类的特点，表现品牌的调性还是营造某种特定的形象。 酒文化的差异是克雷格探索的重点。中国人喝酒的场景 80% 发生在饭桌上，而苏格兰威士忌的饮用则是在餐后，威士忌本身的风味如果过于浓烈，会盖过食物。中国人对酒范冰冰和王学兵的观点是，食物是牡丹，酒是绿叶，酒的味道不能盖过食物的味道，且要有回甘。因此绵柔醇厚的口感更适合中国的消费者。 中国用陶坛存酒有千百年的历史，将威士忌放在陶坛中，丰富的微量元素能够保留中式白酒绵柔醇厚的特点，对酒的熟成起到作用。克雷格说，“白酒的味道偏甜，且好入口，了解到白酒的风味特 为了完成与消费者的物理触点，帝亚吉欧从中国白酒的品饮方式中汲取灵感，为“中仕忌”专门配备分酒器和酒杯，让中式饮酒的体验完整化。 “每家五星级酒店都会有其独特的香型，酒也是通过风味的差异被人记住的，消费者正是通过五感来品牌。因此，这不仅是新零售从业者需要考虑的，任何产品或服务的用户体验，都要关注五感的作用。”黄蔚说。 华为行政管理总裁姜晓梅 1993 年入职华为时，公司只有不到两百人，而现在公司在 170 多个国家拥有 18 万名员工。 1995 年，当华为员工数即将突破一万人时，后勤保障捉襟见肘。全国各地的代表处自建一套后勤体系。其后当深圳板田总部人员突破四万人时，行政部到处被投诉，业务部门没有办公室可用，会议室没有投影仪……这些混乱也导致高端人才的流失。为此，华为的高层领导说，“行政部的工作只停留在农村时期。” 姜晓梅说，“任正非提出，行政服务也是公司的战斗力，我们必须转变思维，以前是以节约成本为导向，而不是以业务发展服务为导向，但是不换思想就得换人，我们要把行政管理变成公司的大脑，要做更有价值的业务。” 为此，华为的行政部门进行了全新的服务设计，目标是从业务部门的保姆变成伙伴。姜晓梅发现西非的加纳虽然只有 300 名员工，行政服务却有 81 项，供应商高达 91 个。而对标沃达丰后她发现，沃达丰的服务供应商不到九家，仅有高级总监和经理两人，主要管理行政预算。于是决清业务边界，借助服务设计，对价值重新定位，进入经营的价值链，取名“登舰计划”，目标是将行政体系变成交付八大员中的一员。 华为全球行政服务变革有三个关键里程碑。2014 年，自下而上，从细胞需求着手：明确业务分类管理的方向；2015-2016 年，理清边界，聚焦基础保障：理清业务范围及交付模式；2016 年至今，服务外包、简化管理：“四位一体”建能力，用运营结果衡量变革绩效。行政体系完成了从“登陆作战的炊事班到航线编队补给舰”的定位转型。 此次转型，华为行政性费用每年下降 5%-10%，减少浪费，降低内控风险；三年内行政员工从 1150 人减到 730 人；外包人员从 1915人减少到 200 人左右，在职人员工资翻了三倍。华为还招聘了一位年薪 300 万元的高级设施专家，华为自有地产 1000 万平米，租赁 200万平米，如何把这些土地资源盘活，从资产的保值增值中挖潜，延长资产的使用效率，这些都需要专业人员来解决，让每个地方都产生创造力。“通过服务改进，相当于找到了埋在地下的 1000 亿。”姜晓梅说。 在服务设计的世界里，顾客的情绪也是可以被设计的。将用户每一个触点的情绪体验，高低起伏连接在一起，就能绘制出旅程中的“一线”，即情感曲线。情感曲线能够清晰地展示每一步的满意度和参与度的变化。 用户旅程中的“一线三点（痛点、痒点和爽点）”可以帮助人们从用户的角度理解用户在特定场景下的行为及其背后的原因。通过对用户情绪的捕捉和洞察，使用户的旅程更有节奏。 在宜家购物时，人们都会面临大排长队的情境，这是结账的痛点，但是走出结账区，一元一个的冰淇淋又让人带着愉悦心情和“好便宜”的印象离开，牢牢把握用户旅程中的“一线三点”，就可以打造有节奏的端到端的体验。 但是也有人在看到情绪曲线时会说，只要把情绪低谷的部分改善就可以了，其实在服务曲线的最高峰把峰值经验拔得更高，可以充分激发用户的正面情绪，给用户留下记忆点，引发用户自发互动和反馈。比如一家西餐厅注意到店内客人以情侣约会或是朋友聚餐为主，因此推出“火焰冰淇淋”，在冰淇淋山上点上一根小烟火，顾客们争相合影，并且发到社交。 而对于波谷则要想办法填平。GE 医疗发现儿童做 CT 扫描时常会紧张哭闹，为此他们把 CT 设计成海盗船，降低了孩子们的恐惧心理。优化关键时刻在情绪曲线中是指那些与用户交互的重要时刻。Just Lease 是一家租车公司，在新客前来租车之际，会为其举办小型派对，客户在与企业直接交易的过程中获得惊喜，让租车体验变得高大上，以此来彰显用户的价值。 黄蔚说，“服务设计的方法有很多，但我们要记住的是，企业无论是提供服务还是产品，本质都是为了解决用户的问题。服务设计恰恰能帮助企业从全局出发，用系统的方法重新审视产品、品牌、商业模式和运营流程，从而提升或重塑用户体验服务设计。” 5. 迭代：没有一个服务可以永远获得青睐，必须通过用户反馈，对服务进行优化。返回搜狐，查看更多
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