长期以来，提起用友优普公司，人们多数会想起的，是它提供的产品，而忽略隐藏在这些产品背后的运维服务。然而，相比于擅长产品研发、实施等活动的团队，如果我们把前者比喻于攻城拨寨的野战部队的话，那么擅长解决用户使用中提出的各类疑难问题的服务事业部更象是一支特种部队。 而在经历了全分销的变革，以及整个用友集团从2.0向3.0演进之后，用友优普服务事业部这支“特种部队”也在悄然发生着变化。这样，既不为所熟悉，自身又处于高速变化演进之中，这就使得用友优普服务事业部显得尤为神秘。于是，我们的任务也就演变成了为揭开这层神秘的面纱。 从成立至今，用友经历了三个阶段。在1.0阶段，用友关注的是财务核算、会计核算体系。在这个阶段，用友实现了财务部门内部的协同。在2.0阶段，用友开始发力在ERP，关注的是企业内部各个业务部门之间的协同。随着企业互联网化需求的增加，用友开始迈入3.0阶段。与之相对应的是，用友要打造社会化商业平台，其关注的重点，也由企业内部转向企业外部。从产品生命周期的角度考虑，产品从研发到实施，以至后期的运维服务，全要完成互联网化。我们在以往的报道更多地关注产品研发和实施的互联网化，但实际上运维服务也一定要经历这样一个过程。 用友优普助理总裁，服务事业部总经理舒展肯定了这种说法，他进一步介绍说：“很多人认为用友3.0阶段就是把传统企业的上游供应商、下游经销商、终端客户都实现协同（这其实在2.0“后阶段”通过供应商门户、客户门户、门店管理、CRM管理、会员管理等应用已基本实现）。用友3.0阶段不再以单一企业为唯一中心，而是所有企业之间形成网状关系，通过这种网状关系，可往上或往下多层追溯供需；企业之间既互相构成需求和供给关系，平行之间又可以构成竞争关系。用友3.0不只关注单一企业的上下游，更关注整个行业/产业链的社会供应链网络的信息共享、供需协同和交易往来。”
基于这样一种认识，舒展认为：“对运维服务来说，企业以前往往只接触厂商或固定服务商这两个点，而优普更多关注的是点对点的服务。现在因为传统企业越来越多地接受（移动）互联网和企业社交协同，所以优普服务也即将推出基于（移动）互联网，集点对点服务、自助服务、互助服务、社交圈子、服务购买和支付为一体的“服务圈”。这将是一个网状的社会化服务平台，通过这个平台，客户看到的不仅是用友厂商和单一服务商，而是一个区域/行业下所有服务网络状况，包括用友在这个区域内有多少服务商，他们能提供什么样的特色服务、这些服务中又有哪些可以共享共用等信息，甚至同行共享的解决方案和应用状况，客户未来都可以通过这个平台找到。” 而说起“服务圈”的实现步骤，舒展介绍说：“我们从2014年已经开始有局部基于移动互联的服务新交付手段尝试，2015年开始进一步在微信服务和微信运营方面进行尝试，2016年进行了服务产品碎片化和互联网产品化、网上购买和支付的尝试。你们会注意到，用友优普的各类ERP应用已经或正在实现云化和移动化，这为以后的服务共享提供了可能性。一旦这种共享实现以后，用户的点评和经验就会越积累越多。这就象我们原来装修自己的家，原来我们会找口的装修商，而现在通过用户点评，我们就可以知道在这一地区，哪家装修效果好，这些效果究竟又是什么样的。” 从用友集团的角度考虑，要能助力传统企业完成互联网化，其自身一定要成为互联网化企业。互联网的特性决定了服务一定为王，这样，用友就必须在产品车轮之外，打造另一个服务支点，最终实现产品和服务的双轮驱动。从这个角度来看，用友接下来经历的，必然是一场服务的，而“服务圈”将可能是这场的一个里程碑。 在盈利模式方面，2015年年报显示，SAP的厂商支持服务收入占总收入72%，Oracle则占到了66%，可以说，SAP和ORACLE的支持服务收入给它们的互联网转型提供了的财务基础。而用友SPS（标准产品支持服务）目前是优普服务事业部的主要收入来源，未来基于“服务圈”上所形成的厂商服务产品销售收入、交易流水和运营收入有可能为优普服务带来新的收入增长点和业务增长点。 时至今日，用友优普已经实现了全分销，以便充分发挥经销商的行业和地域优势。这样，用友优普的运维服务也就分成了两部分，一部分是厂商面向终端客户所提供的标准产品支持服务（SPS），另外一部分则是经销商面向客户提供的现场服务、个性化服务和增值服务（OMS）。如果我们硬要把用友优普服务事业部所提供的服务和经销商服务做一个划分，那么笼统说来，就可以归结为用友优普服务事业部所提供的，是基于厂商标准产品的支持服务，此外的均由经销商提供。 说起支持服务产品的标准化和工具化，舒展介绍说：“用友优普私有云业务主要是以开发和提供ERP标准产品及其所组成的企业应用解决方案为主，这为我们做基于标准产品的支持服务，以及基于标准产品提供增值服务工具，打下了基础。我们和经销商的关系，有点像整车厂与4S店一样。我们的经销商要给终端用户的系统做运维和保养，在这个过程中，不同的终端用户会需要不同的个性化服务和终端现场服务，但经销商需要各种保养检测工具，这可以由我们来提供。” 聚焦在标准化服务以后，既可以让服务事业部集中精力解决业务难题，又可以让利于经销商，让他们在咨询、实施、个性化服务方面获取足够的商业利益，从而提升经销商的积极性。但从另一个角度来看，全分销的商业模式也会给服务事业部带来一些业务压力，比如，如何将我们的服务直达客户终端。 谈起如何化解这些压力，舒展谈起了自己团队所做出的努力：“可能大家会对服务事业部建立自己的网上服务商城感到很奇怪。我们要提供标准化的服务，为此我们把各类服务进行标准化、碎片化和产品化，给它们定义和定价，这样用户就可以在我们的网上商城方便地了解服务内容和标准、甚至购买服务。未来我们会把服务做得更加接近用户，我们原来的在线服务桌面（iSD）是外挂的，以后可能会内嵌到产品里面。我们将把原来软件的纯私有化的部署，通过云+端的方式建立上云的通道，嵌到产品里面去，建立从端到云的服务通道，并且让用户很方便地获取云端的产品、资源和信息。” 事实上，用友优普服务事业部所做的工作远不止于此。在这场服务变革中，细节决定着整场战役的成败。举例来说，用友优普U8面对的多是中型企业客户，这种规模的企业所提供的信息化建设预算大多有限，往往不能支撑顾问满天飞的支出。但另一方面这种企业的信息化基础和力量较为薄弱，在ERP运维的过程中，往往很难描述清自己的服务。论及这个小问题，舒展介绍了一个克服这类问题的小绝招：“以往我们提供的服务，与客户沟通时，往往只有400电话等单一的交互手段。但未来，我们会把远程和云化的服务通道嵌到产品里面去，目的就是在发生问题时，方便客户在故障现场第一时间直接找到厂商，并且直接远程看到，而不是发生了之后，我们再回过来找现场，就没法还原了。此外我们还在微信上做了大量开发，像用友U8有几百个模块，功能节点上千个，而当我们的用友搜知识库平台上线之后，就很容易找到对应的问题现象和解决方案。另外微信里有许多沟通手段，出现问题后用户甚至可以拍一段视频、音频或一张照片给我们发过来。这样我们和客户之间的沟通手段，就由原来的只靠耳朵听，看文字描述，就成了多种沟通手段并用。” 从舒展的介绍当中，我们看到，类似的小绝招还有不少。标准化服务大家都欢迎，但在实现的过程中，却充满了艰辛。以这个角度来看，用友的服务变革事实上已在内部悄然发生着了。 在许多人的印象里，服务支持工作不过是接接电话，回答用户几个问题这么简单。但在舒展的心目中，用友优普服务事业部的工作，却比10086的工作难度高上一百倍。舒展坦承：“不说别的，如果我们要编一本优普400电话的工作手册，总篇幅不会低于4000页。”在优普全分销之后，简单问题一般由经销商解决掉了，到用友优普服务事业部员工面前的，很多都是各类疑难杂症。从这个角度来说，把提供服务支持的员工们称作是一只信息化特种部队，并不为过。而我们最关心的，是如何在高端信息化人才短缺的条件下，打造这样一支队伍。 对此，舒展坦承：“由于运维服务人员综合素质要求较高，所以培养一名这样的通才并非易事。以往的薪资待遇，是售前最高，实施其次，最后才是运维服务人员。但现在这种情况已经在少数经销商处悄然发生了变化。针对运维服务人员的 通才 型需求，我们也采取了一系列的应对措施。” 首先，舒展介绍说：“是要加强运维服务人员的培养力度，尤其是客户直接接触的一线客服座席。我们每月从轮换派两个专家在南昌客服中心进行能力提升，负责给现有员工做能力提升和培训工作。现有团队中一年以下的员工必须每天早上有一个小时的培训，每个星期还要完成的作业，下班后他们还要做测试。同时我们还和经销商有合作机制，定期派人到客户现场参与项目实施、或跟着伙伴去跑现场服务单，增进对行业应用、客户现场情况的了解。我们还搞了一些院校班的合作，以给我们储备基础人才，院校班也会派人上课，南昌理工大学今年就开了一个70多个人的班，我们派人去上了一个学期U8ERP的课程。将来他们毕业，我们就可以直接使用。” 其次，舒展解释说：“我们还加大了知识库的建设，降低对通才型人才的依赖。另外，我们和合作伙伴之间，也建立了运维服务的分工体系，从而大家分别做好各自的工作。我今天之所以有底气说我们有能力把运维服务工作做好，是因为我们积累了百多名有五年以上U8经验的服务人员。但随着运维服务工作的进一步深入，我们还需要更多的运维服务型人才。” 这样，有了长远目标，有了实现手段，再加上人才积累，用友优普服务事业部虽然一直保持低调，但实际上在接下来的时间内，所图甚大。 推荐：
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